同一行业的商业模式，在不同时期会呈现不同的形态，如果用一成不变的眼光去看待，就会犯刻舟求剑的错误。

比如我们常说的“短腿”商品，一般指价格低、运费高、保存期短的商品，只能在方圆几百公里范围内销售，超出这个运输半径，运费就会高于利润，或者存储成本升高，变得无利可图。比如石膏板、水泥、啤酒，都属于这个范畴的商品。但也并非一直如此，比如石膏板，现在很便宜，几元一平米的价格，但在二十年前只能用天然石膏来生产，每平米单价几百元，利润率很高，运输距离可以超过一千公里，完全可以跨区域销售，那时候是长腿商品，只是随着工业石膏替代天然石膏，商品价格下降并普及，才逐渐成为短腿商品，各个厂商在各自的区域势力范围内形成主导。比如水泥，400元以下的均价时，是短腿商品，而一旦超过500元，北方的水泥可以装在集装箱里南下，国外的水泥熟料可以长途运输到长三角，冲击当地需求，水泥的运输半径随着价格变化可长可短。又比如啤酒和调味品（酱油、醋等），价格带接近，包装物雷同，啤酒在疫情期间实现了结构升级和利润提升，但调味品并没有，而且竞争加剧，原因在于啤酒SKU少、保质期短、利润薄，一旦运输到异地，如果无法及时销售出去，就会成为过期商品，完全称为亏损；而调味品的SKU多、保质期长、利润厚，异地销售可以承担库存成本和运输成本，也可以降价销售，从而打乱当地的销售格局，类似“窜货”。

再比如投资中经常提到“囚徒困境”，认为同质化竞争最终的结果就是“大宗商品化”，只有价格竞争一条道路，而且不到玩家数量足够少的阶段，行业就没有到平衡状态。这样判断并没有错，但也不能忽略阶段性的竞争缓和带来的利润回升。即使行业内只剩下两个2-3个玩家，也并非相安无事。以美国饮料行业为例，虽然可口可乐、百事可乐两个巨头+小饮料商的格局相对清晰，但在1975-1985年间，也经过了长达10年的厮杀，降价、推新品、广告战、抢占上游产业链等动作此起彼伏，直到1985年前后，就像囚徒多次博弈后学会了合作，两家企业最终改变了策略，采取行动表达了合作意愿，可口可乐以一次重大资产重组开启了新时代，巴菲特也在此时开始大手笔买进可口可乐。回到之前月报曾经提到的快递，虽然行业里还剩下7家大的参与方，貌似尚未到格局稳定之时，但头部企业优势明显，并开始错位竞争，产品开始分层，如果尾部企业无法及时融资（实际上这正在发生），在行业增速变缓的背景下，头部企业对行业的主导性会大大提升，虽然未到终局，但此时价格向下的概率已经不大，投资的胜率和赔率明显提升。

再比如很多大行业、小公司的细分行业，龙头企业的占比不高，但等于第2-10名企业的市占率之和，龙头公司和同行的差距巨大，此时如果龙头企业能够抓住时机扩大优势，是有可能产生大市值公司的。比如在涂料、防水、文具、家纺、休闲零食、冷冻等行业，都出现了类似的现象，有的已经跑出了大市值公司，有的还没有。以家纺行业为例，这是个终端销售有1500亿以上的市场，高价、低频销售，存在消费升级的可能，是为数不多的内销产品价格高于外销的行业，没有新进入者，只有退出者，龙头公司市占率也不过2-3%，貌似还有很大的增长空间，但因为产业链上各个环节都活得很舒适，龙头公司尚没有雄心壮志去做大做强；虽然行业好，具备了出现大市值公司的可能，但在投资上，只能等待、观察，不能太早做决策。

万事万物都无时无刻都在发生着微小的变化，不是朝这个方向就是朝那个方向，日积月累就能看到明显的区别。研究并观察各行各业的细微变化，跟随优秀企业一起成长，是赏心乐事。我们希望自己能够远离瞎折腾的环境，在自己的能力圈内赚到足够的钱。